发布时间: 2022-1-12
作者: 匠人科技
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去年11月，匠人科技创始人兼CEO项铭受邀出席招商蛇口产业园区事业部经营业绩冲刺会，分享匠人科技最新的商办资管心法。
图：招商蛇口深圳总部现场分享
从5个关键词看懂行业变局：供需、高流转、红利、存量企业、选址需求
商办三大经营模式解析：重资产、中资产、轻资产
如何运用资管视角评估存量物业？
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从5个关键词看懂行业变局
供需：供需关系持续失衡
高流转：2020年租户流转率35%-45%
红利：城市红利——产品红利——？
商办行业以前很简单，吃的是城市红利。按照我们2016年-2019年的数据监测，这几年平均每年租金增长区间为8%~11%，但是2019年-2021年整个租金水平处于停滞状态，甚至局部出现了负增长。
我们看很多上市物业的年报，我们会发现2017年以后拿的项目没得赚钱，回本周期都在4~5年，而大比例利润都来自2012-2014年以前拿的项目，2016年以后达到一个爆发。其实，这时候赚的钱赚的就是城市红利带来的租金增长。
这两年我们认为商办进入到了产品红利时代。而在其中留下浓墨重彩的角色就是二房东，也就是中资产模式玩家——他们拿房做改造经营，赚租差。
目前业内二房东出货效率高已成为共识，究其原因，就在于二房东大部分房源交付标准是结构交付或者拎包交付，他们踩中了产品红利，告别以往遗留装修或者毛坯交付节奏慢周期长的劣势。二房东吃到了甜头，干得也越发起劲，成为产品红利最大推动者。
而推动二房东在产品上面下功夫的，还有一个更深层的驱动力——就是现金流的压力，这对出租效率提出了高要求。
2017年联合办公在国内兴起，越来越多中小企业选择更为便捷的拎包办公，慢慢形成了更高交付标准的意识。以往办公房源普遍是遗留装修，当时大多数项目方都觉得这是价值遗留，并没有意识到这是巨大的负担，因为下家客户完美承接上家装修的概率太低。
下面是重庆的一个案例，这样的优秀产品在朋友圈刷屏不会超过3天，因为经纪人刷到了就愿意优先推荐。
当然，除了二房东，现在很多资产方也开始策划提升交付标准。一方面增加租金规模，对于从事资产收购或者基金类型的玩家，租金规模直接就是未来资产市场的一个分母。
另一方面，升级交付标准之后，客户带看转化率提高，这也正在带动经纪人推荐权重的提高。简单来说，颜值即流量时代，没有经纪人会把一些看不过去的产品图放到朋友圈和外网。
我们通过数据测试，两种不同的交付标准，平均流转空置期相差4倍。也就是说，一套遗留装修或者毛坯交付的房源在上一家搬走之后，平均流转空置时间一般是60-90天，而结构交付或者拎包交付平均流转时间可以控制在15天，因为这只需要2天时间做翻新，房源又是焕然一新。
很多人认为交付标准是一种成本投入，其实我们认为是一种高回报率的投资行为。比如我们一次交付标准的投入，我们和装修公司进行合作，由它负责翻新和维保，我们可以将溢价生命周期可以做到48-60个月，也就是4-5年，这个过程会产生2-3次流转，但是流转效率将会特别高。
存量企业：77%的成交客户来自存量企业流转及扩租
我们可以看到这两年一级市场投资环境很差，这两年没有出现现象级的创业环境，不像2012-2013年诞生了移动互联网，2015-2016年出现了P2P金融。以往一级市场很火爆，这两年资本市场基本往头部公司挤压，企业质量越来越高，但是企业的数量在缩减，创业环境并没有蔚然成风。
目前更多市场需求来自存量企业的流转和扩租。对于存量企业，我们认为需要关注以下5个方面：
在这个行业，我们运营人员跟租户在什么时候才会发生交集？要么是让客户付钱的时候，要么就是客户产生投诉需要处理事情的时候，哪怕在沟通时，永远也只是面向行政小姑娘。
为什么要建立企业沟通机制？
第一个目的，我们需要借此实现企业经营的判断。判断什么？判断这个企业它是否是属于潜力企业，大型企业还是危险企业。
假设是潜力企业，我们需要做扩租的预判。在我们很多的项目上，在某一个阶段出租率很高，假设突然企业客户扩充，然而园区解决不了企业扩租调配面积的问题，最后只会导致企业客户流失。这里的矛盾在于，如果留面积维护会造成我们的空置成本，这就是预判的价值所在。
再比如租约预判。常规来说，一个企业从断约、谈判、流转空置期到新租客的到来，时间跨度可能在6个月甚至1年。将断约谈判前置化，就可以降低整个流转空置期。
建立企业沟通机制之后，我们还可以实时判断客户对我们项目的满意度。我们每天都需要思考我们项目哪些环节需要提升，比如电梯等候时间、停车场卫生、配套等服务问题，而成体系的沟通机制、服务机制会成为最好的工具。
选址需求：
我们经常性沟通经纪人，监测经纪人带看模型，我们发现很多企业在选址时对区域的边界越来越模糊，很多企业找办公室不管区域了，而是“这条地铁线5个站500米以内我都考虑”。现在东南西北看房的租户特别多，没有目标区域，只考虑通勤和距离。
这个需求的变化关系到我们项目客户面的打开。因为我们以前招商时只会死盯着自己所在区域，而现状需要我们在营销策划作出调整——不管是渠道合作还是营销面，它一定是全矩阵化。
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商办三大经营模式解析
在商办行业，有三大类经营模式。第一个，是重资产模式，即产权持有类型；第二个，是所谓的中资产模式，主要指“二房东”这类市场主体；第三种，就是现在大家都想去实现的“管理输出”这类轻资产模式。
重资产：周期性持有与长期持有
关于重资产模式，又可以分为两种类型，这两种类型都有非常专业的玩家。一个是长期持有型重资产模式，一个是周期性持有型重资产模式。两种模式的最终目标都是为了实现资产增值，但是面对同一个商办资产，他们对整个项目的定位是有完全不同策略的。
我们以两个不同的例子来说明两种模式的差异。
第一个例子，是关于长期持有型的一个项目。A项目总体量八万多方，公司在2014年以3.5亿元价格买入，当时年租金在1600万左右，租售比大概有22倍。然后前期投入了1亿元左右进行升级改造，到19年年租金收入达到了4500万。
那么，按照市值评估标准，采用20倍的租售比来计算的话，对应的资产价值在8-10个亿之间，也就是说和14年买入价格相比，到19年资产升值了5-6个亿。
这家公司收购A项目之初的定位就是长期持有，它的一个很大的特点是按照高标准楼宇进行打造，所以收购之初就花了很高的代价和成本去做改造，也使项目目前平均租金高于板块租金25%以上。这就是典型的长期性持有规划，项目硬件水平、经营水平、租金水平都会高于板块平均值。
而且有意思的是，A项目当时买入价格是3.5亿，到目前为止抵押这幢楼能够获得的经营贷款都可以覆盖当时买入的所有投入资金，资产增值效益十分明显。
另一个例子是短周期持有型的重资产模式。这是一个非常专业的玩家，他收购的所有项目基本上不会超过五年，五年内一定会进行第二轮出售。当时他在13年收购的B项目，因为是工业用地，买入单价很低，也就是3500-4500一平米。但是在他19年出售时，售价达到7500元每平米，大概6年时间里，资产价值翻了一倍。
当时他在收购这个项目的时候，只是一个普通的园区，租金是低于板块平均值的，而且他买入以后也没有进行什么改造，只是快速招商，用客户租金去抵消收购项目的资金成本。然后持有一段时间，到19年以7500元的单价将项目出售。
通过对比，你会发现短周期重资产持有这种模式，是典型的的快进快出，赌的是城市增长红利。收购资产后，不会花很高的代价去改造、提升品质，而是等待经济周期高点和城市增长红利来带动项目升值。
所以说长期持有者和短周期持有者，虽然都是重资产模式，但是两者在项目定位和项目的时候，是完全不同的分叉线。
依然是上面的B项目，以7500元单价被下家买走以后，这个买家的目标变成了长期持有，因此花费了7000多万进行改造，品质提升很大，从租金普遍低于周边价格到基本和旁边高档楼宇持平。周期性持有和长期持有的定位是完全不一样的，这里面的根本原因是周期性玩家其实只是持有一段时间，不可能花费很多资金去改造，一定是用有限的成本去做少量提升，然后快速出租获得现金流。
中资产：三种中资产架构设计
对于中资产模式，用一句话进行总结就是在有限的周期内，实现租差收益最大化。以中资产典型的“二房东”为例，假设与业主方签了10年租约，那么租期就是这有限的10年，如何在租期里将收益最大化是中资产运营的关键。
中资产模式就是向大业主租进办公面积，然后由自身团队进行运营管理，承担固定、持续的确定性成本，去对应未来不确定的收益，讲究在确定性和不确定性关系之间做好平衡。
中资产模式赚的是租差，赌的是城市增长红利。假如在有限的周期内，遇到经济危机，怎么办？碰到城市增长非常缓慢，租金甚至负增长，该怎么办？
因为中资产模式，是一个非常有技术含量，专业要求很高的模式，需要通过自己的专业水平去运作和经营，增加租差。
去年国内上市的物业公司大概有三十几家，因为我们在商办行业接触很多资产类型的企业，所以有几家找到我们，委托我们帮助他们收购商办运营管理公司，并入上市公司体系。我们帮这几家上市物业公司对接了好多项目，但是很遗憾，最后一个案子都没有成交。但是在过程里面，我们发现很有价值的事情。
不成交的原因是什么呢？其实有一些公司非常优秀，团队也很专业，问题出在当时公司的架构没有设计好，导致要么就是打包全部买走，要么就是没办法去做任何切割。
目前在我们行业里，大部分的情况是面对不同的业主方A、B、C，中资产公司只设立一个项目公司，三份租赁合同都由这家公司来签。所有的帐目和发票也都以这家公司为主体，然后直接转租给租客。这是我们行业目前大部分二房东的架构。去年有几家非常优秀的公司，就是因为这种架构导致最后没办法完成收购的事情。
那么，相对优秀的公司是怎样的？面对不同的业主方A、B、C，它会基于每个项目分别成立一个项目公司，用不同的项目公司和各个业主签订租赁合同。
这个已经算是在行业里相对有点经验的玩家的做法。但是这样做依然是不完美的。怎样的架构设计是最好的？中资产模式一定会服务很多项目，每个项目分别对应一个持有主体，现在我们要在这个基础上再拆分一道——运营公司。
为什么要拆分？比如我有项目A、B、C，每个项目都有独立对应的项目公司。首先我们把单个项目公司定义成收益主体，当某个项目需要融资，引进新股东的时候，无需和业主更换签约主体，只要通过正常公司股东变化流程就可以解决这个问题。
然而，上市物业公司要收购的并不是项目主体，而是运营公司。项目公司的资产对上市公司来说，财报不够漂亮，他需要的是轻资产模式的运营公司主体，以服务费为主要收入来源。
所以后来我们建立的公司，任何一个项目，都会有一个专门的收益主体来进行签约，然后这个收益主体再委托它自己下面的运营公司来做管理。这样做的好处是架构高度灵活，未来任何一个项目，都可以拿出来独立融资，独立拆解，做到所有的模块单位最小化。单个项目公司随时可以卖掉，也可以引进新股东，然后继续委托这家运营公司运营，运营公司和项目公司的老板可以是同一人，但是把里面的很多环节全部独立化。
运营主体独立化的好处是实现真正的轻资产化。未来在行业里，轻资产管理模式一定会大行其道，是非常有价值的。轻资产公司输出专业服务，除了自己的项目，还可以接受外部项目的运营委托，在业务模式上高度灵活。
所以我建议大家，一旦涉及到中资产模式的，在架构设计时，一定要考虑清楚，把所有的环节拆解，各个主体单元化，高度联通。
我们去年在帮物业上市公司收购标的的时候，就遇到这些障碍，所有项目的签约主体和运营主体都是同一个，但是上市公司只想收购轻资产，假如二房东签了10年租约，相当于承担了未来10年确定性的债务，中资产装在里面不好。
有些二房东做了拆解，但其实只是多设立了几个项目公司，运营主体和持有资产主体并没有分开。上面说的这套架构体系，是站在资本视角来看比较合理的设计。
轻资产：如何实现管理输出模式的突破
刚才说到中资产的时候，我说未来轻资产模式一定会是中资产玩家大行其道。但是当前的轻资产模式是什么状态呢？想法很美好，现实很骨感。
为什么是这种状态？咨询过很多业主，包括政府，开发商，产业机构等，是否愿意把自己的资产委托给第三方管理？当前情况下，很多人的回答是不会。
究其原因，轻资产模式输出的是自己的专业能力，商办地产行业发展才短短几年时间，除了一小部分从业者，大部分人的专业水平和专业程度还是很低的。商办从招商管理，到运营管理、资产管理，过去的日子还是比较滋润的，好日子的时候专业能力很难锻炼出来。但是按目前的行情再经历两年，专业的公司就会出现了。要业主方接受轻资产管理输出模式，前提是信任团队的专业运营。
但目前行业还没达到这个水平，所以专业能力不足是轻资产模式最大的障碍。
有一个非常好的例子，是五大行运营的一个天津地标项目，从阶段性招商代理到持续性招商代理再到实现全托管，分三个周期完成了轻资产模式。业主新项目落成，找一家代理公司来负责招商工作，周期可能是三五个月或者半年一年，这就是所谓的全案招商，也是第一步阶段性招商代理；
合作下来业主觉得代理团队招商能力强，客户沉淀多，反正写字楼每年也都会有流转，那索性接下来每年的招商都交给代理团队去做，这就是第二步持续性招商代理。目前很多团队已经做到了这一步；
那么全资产管理是什么概念呢？
大家知道，五大行的服务是酬金制，招商都是以结果为导向。但是那个项目，所有老客户续约，业主也支付佣金，因此团队除了招商，客户满意度也成了关注重点 。客户对服务满意，就会留下来。对业主来说，既保证了租金递增，又优化了租户结构，招商团队也不会期望客户走掉有新面积可租。所以这样的合作模式保证了写字楼收益最大化，20年楼龄的旧楼居然做到比旁边新楼租金更高，获得了很好的经营效果。
从某种角度上来说，托管输出模式的资产管理，是凌驾于物业管理之上的。物业管理的目的还是为了写字楼的租户能获得更好的体验，从而实现续约率增加和保持租金递增，降低流转率等资产管理目标。
我们还有一个非常好的建议：中轻模式结合，或许是轻资产管理输出的突破口。初次接触，大部分业主无法相信运营团队，不会轻易的将自己的资产交给他人管理。
因此有些聪明的二房东，过去用一千万只能拿一个项目，现在则拆成十份，每个项目投入一百万。这一百万，就好比做销售操盘时候的保证金或者基本投入金，用来跟业主共担风险，拿下运营管理权，提供服务。一个真正专业的运营管理公司，并不是所有的项目都会接，而是评估了标的之后，觉得比较优秀，自身能力可以胜任，才会去找业主谈轻资产运营。
那么如何让对方相信你：1.依靠你的专业能力和评估判断能力；2.利益绑定。当行业还没有成为常态的时候，通过自身少量利益让出，绑定业主方获得信任。通过这种方式，很多二房东规模获得了快速扩张，所以中轻模式结合是轻资产管理输出的突破口，专业则是最大的门槛。
再给大家举个例子，什么叫专业？这里又要提到五大行，他们跟业主有固定的汇报机制，内容包括竞品监控，市场变化和来访转化情况等方面。所有的问题由管理方提出并告知业主实际情况，让业主方感受到团队专业性，并基于市场动态倒逼项目优化提升。
专业是行业最大的门槛，这也是为什么我们经常会告诉用户，CREAMS或者LikeCRM只是一个工具，最重要的依然是自身对客户的认知和行业理解。认知到位，自然而然的思想、行为也会跟上，就会形成持续性的竞争力。
我们认为，未来轻资产管理输出一定会是主流模式，中资产比例越来越少，专业化是一条必经之路。而无论哪种模式，实现资产收益的持续增长才是核心支撑点。
由于篇幅过长，“如何运用资管视角评估存量物业”内容将在下周推文分享，添加匠人资管学院微信不再错过任何资管干货⬇️⬇️
