过去这一年，全国各地产业园项目的招商已从“红海”演变为“血海”竞争：同质化项目扎堆，客户资源高度稀释，优质企业的落位决策窗口极短，很多项目在政策出台、方案制定后依旧难以跑通路径。
就在这样的背景下，深圳有一个项目在11个月内实现了97%的出租率。是什么让这个项目在血海竞争中突围？操盘手又是如何应对瞬息万变的市场节奏，动态修正每一步策略的？
本期，我们特别邀请该项目的核心操盘手来拆解这段过程。
不是靠天时地利，更不是靠等待窗口，而是一整套从资源盘点、客户识别、路径拆解，到策略实时动态更新的实战打法。
直播视频累计155分钟，笔者整理成文字稿全文共计10569字，本文将与您分享以下主要内容：
操盘手的第一件事，不是冲进市场开始推项目，而是判断它值不值得推、怎么推、推给谁。
这个判断，其实就像三角定位，靠的是“三个维度”的交叉印证：市场需求、项目产品、甲方诉求。
在操盘初期，先问自己：这个片区的客户，到底在找什么样的空间？他们真正愿意为哪些条件买单？这些不是主观判断，而是从过往在本地代理项目中摸到的真实客户反馈里来总结。从客户的角度去看待产品，是所有策略制定的起点。
每一个项目都有它的独特气质，有些天生流量好，有些拼得是成本结构或者配套资源。但任何项目都不可能面面俱到，所以必须冷静拆解这个产品的优势能打到哪、劣势能否规避、卖点能否放大。这是决定你策略“怎么打”的核心前提。
很多人忽视这个点，但作为乙方来说，这反而是必须优先考虑的：业主方真正的底层诉求是什么？他们是要短期见效还是长期布局？是求稳出租率还是冲刺营收？只有把项目商业目标的原点找对了，后续的打法才有“落地空间”。
问题来了：怎样做市场调研？
很多项目在调研阶段就已经“埋下了失败的种子”，调研不到位、不到点、不系统，后续无论是产品设计、定价策略还是渠道打法都会偏离市场需求，最后就只剩下跟同行拼价格，拼命降租，陷入恶性竞争。
所以我们一定要强调一件事：调研不是走流程，而是真正决定生死的事情！
一个市场化项目（非政府招商项目），你的客户 70%~95% 都是地源性客户，这是一条铁律。什么叫地源性客户？就是你项目3~5公里内的企业群体，别幻想去全市招商、跨区招商——那种只有政府资源能做成。
所以调研第一件事，就是搞清楚：
只有搞清楚这组画像，才知道你该做什么产品、用什么节奏、配什么租金。
你周边的竞品项目有多少？15个？20个？不是看出租率就完事了，这种调研没意义。
正确的供给侧调研方式：
这些信息必须细致拆解，不要听中介说“最近出得还可以”就完了，要看结构型供需矛盾到底在哪。举个例子：
比如说市场上200㎡户型扎堆，100~150㎡的反而稀缺，那我就主攻这块做差异化。
调研完需求侧（客户）和供给侧（市场）之后，第三步就是拿自己项目横向对标市场竞品，进行一次“产品竞争力复盘”。
方法：
调研不是为了做PPT，是为了制定打法策略！
你要知道你打得过谁，打不过谁，打谁能快速拿下客户，避谁才能避免价格战。
如果你调研没做到位：
调研越细，越节省你后面的试错成本。真正的高手不是到了收尾靠资源来补漏洞，而是一开始就定得准、做得稳、打得狠。
在项目操盘中，产品怎么定位，其实本质是一个“风险可控的资源匹配”问题。尤其是对于中小体量的园区项目而言，不能追求面面俱到，而是要打得精准、打得扎实。
在本次3万方项目操盘中，选择了一个最小风险、最大去化确定性的定位策略。
操盘初期，团队对5公里范围内的项目做了全面调研，梳理出区域客户结构的核心特征：以中小电商企业为主，100㎡、200㎡是最紧俏的面积段。同时也发现市场主流供应多集中在300㎡以上，100–200㎡反而稀缺。供需错位，就是机会窗口。
本案项目虽然是甲级写字楼，但楼层不高（9–11层），结构灵活，可灵活划分小面积单元。操盘手据此大胆调整户型配比，集中推出市场最缺的100–200㎡空间。不是做加法，而是做减法，把产品密度压缩在客户密度最高的区域，直接对齐客户高频需求，做到“客户找不到的，只有我们有”。
小面积段不仅是需求最集中的区间，也是当前市场供应的稀缺带。正因如此，这一段的竞争反而没有那么“卷”。而在大面积段，产品扎堆、价格内卷，反而难以出量。避开主战场，精准切入空白区，就是产品竞争力的核心。
因为体量不大，操盘手明确放弃“客户生命周期”这类理想化配比概念，而是聚焦一点：快速去化、稳定去化、持续去化。事实也验证了这个选择：整盘月度去化率非常稳定，项目几乎没有遇到结构性空置的风险。不讲“理想状态”，只讲“落地效率”。
小项目不需要大配比。抓住市场最集中的客户段位，就能形成有效突破口。
在市场波动愈发剧烈、回本周期成为核心指标的当下，招商代理与甲方之间的真正较量，不在于策略本身，而在于“预期管理”能力。
作为乙方，要推动项目顺利落地，策略再好，也必须获得甲方的深度理解与坚定支持。
很多时候甲方对策略的理解是滞后的，尤其在没有经历过真实市场反馈前，预期往往偏高。
我们在前期做策略设计时，往往会根据调研和经验形成一个清晰判断。比如这次我们将产品面积全部定位在100㎡–200㎡之间，甲方最初是质疑的。他们会问：
这些质疑听上去都“合理”，但却与整体目标背道而驰。这时候不能直接讲“我认为这是对的”，而是要回到甲方最核心的诉求上来：
“你需要在这个时间节点回本，需要确保稳定现金流。那我给你的建议，是最可控、最有把握的路径。”
换句话说：我们讲的不是面积段，而是你怎么回本。
甲方真正关心的，不是你分了多少个小户型，而是你能不能帮他把房子租出去、风险控制好、回本时间不会被拖延。
所以我们在解释招商策略时，从不直接讲“我们要怎么分户型”，而是先讲：
用“回本—现金流—风险控制”作为核心语言，才能与甲方真正对齐。
每个甲方都会有一个隐性的“硬指标”——是年度去化率？是招商回款？还是某个关键节点的开业率？
我们要做的，是围绕这个硬指标，制定策略，构建逻辑链，再倒推每一步执行动作。只有这样，甲方才会真正放手让你去做。
所以，真正做好甲方预期管理的关键，是要从策略推动者变成目标实现合作者——你说的每一个建议，最后都要能指向他的核心利益点。
很多时候，项目本身竞争并不算激烈，但真正困难的是——如何在服务周期中持续维持甲方的信任与合作默契。许多招商合作，常常在签约后3个月、半年就出现“感情破裂”：甲方预期落差大、沟通不畅、招商动作被质疑，最终商户离场、项目重来，浪费大量时间成本。
作为乙方，很多时候我们非常清楚该怎么做最合理，但项目是否能成，真正决定权并不在我们手里。因此我们更需要懂得——什么能说给同业听，什么能讲给甲方听。
我们跟同业说的是策略逻辑和分割细节，但我们跟甲方讲的，是从他的“担忧”出发给出“路径”，让他在整个过程中始终知道：
“你不是在听一个乙方讲方案，而是在听一个替你回本的人讲路径。”
在我的操盘经验中，我发现很多项目失败，往往不是产品本身出了大问题，而是项目方对自身竞争力的认知和客户真实需求之间存在偏差。很多人觉得“我这个产品挺有竞争力的”，但实际客户并不买单。这种落差，其实就是市场需求和产品定位之间的错位。
基于这个认识，我逐渐形成了一个产品竞争力的三维度体系。这是我在招商、产品策划、客户沟通过程中反复打磨出来的认知。
这个是最基础、也是我当时操盘时最关注的维度。我的核心思路是：我提供的不是一个物业，而是一个产品，客户租的是办公空间，但他其实在买体验、买匹配度、买性价比。
我当时圈定的面积段是“100–200㎡”的小面积客户，很多人会觉得这个区间的户型标准化程度高、产品差异不大，但我恰恰认为：越是标准化的地方，越有可能做出“精工细作”的产品力。
所以我做的第一件事，就是坚定地只做这个面积段的客户，不再去追求“大而全”或“一步到位”，而是把产品聚焦在小客户、初创团队、预算敏感人群身上。
而在这之上，我做了几件事：
我们根据不同的户型组合、分隔方式、总价带、朝向、交付状态，设计出了30种不同的配置组合。为什么这么做？
因为我清楚这个面积段的客户预算极其敏感，他们甚至会因为月租差个500块钱就放弃一个本来很合适的房子。所以我希望他们在我们这里，不是“挑有没有”，而是“挑哪一套”。
我常说一句话：成交的前提，是让客户先“留下来选”。
比如同样是150㎡的房源，市面上普遍是两个隔间加一个公共区，我就会设计出三个隔间、两个隔间带前台、一个大隔间加开放办公等多种方案。
我的逻辑是：既然没法避免竞争，就要在同一个面积段内做出“不一样”，让客户比较时能真切地感知到“这个格局更适合我”。
这其实就是把市场的“红海”进一步划成“微市场”，在同类中做出不一样的选择。
我这样做并不是为了“卷复杂”，而是因为：我锁定了客户群体之后，我就必须尽一切努力提高转化率。
所以产品不是比“有无”，而是比“细节”和“匹配度”——看你是否真正理解客户的决策逻辑，看你是否愿意为这些“看似不值钱的小选择”投入真正的运营精力。
这些户型并不是我“拍脑袋”做出来的，而是我们在项目启动之前就做了非常细致的调研：
我们的招商团队在这个区域已经深耕5年，除了对区域情况了然于胸，我们也坚持“不靠经验决策”，而是结合调研数据、渠道反馈和团队共识，形成我们的产品打法。
总结一下我在产品维度上的方法论是：
只做一个客户群，但把这个客户群服务到极致。通过精细化的产品错位、方案设计和现场体验，让客户感受到：这个项目真正懂他。
我认为，只要产品维度做到这一点，就已经领先市场上80%的竞争对手了。
但我也很清楚，仅仅做好空间产品是不够的。后期客户是否愿意留下来、愿意续租，跟我们的运营服务能力息息相关。
坦率说，这部分在我过往操盘中投入不算多，因为我一直做招商业务线，服务更多是运营部门的职责。但从实际来看，后期服务不到位，确实会导致客户的满意度下滑，甚至直接退租。
所以我认为，未来项目在运营阶段，必须要强化：
客户要的是“被照顾感”和“可预期性”，这是黏性的来源。
最后一个维度，其实是当前市场竞争最关键的一块：你是否能为客户赋能？是否能帮客户做生意？
客户不光是找个地方办公，他更看重的是：
这一点在
当客户开始认为“租你这个空间是为了做更好的生意”，那这个园区的竞争力才是真正具备护城河的。
竞争力不是你说了算，而是客户说了算。我一直提醒自己，不要陷入“我觉得我产品很好”的陷阱。产品竞争力的核心，不是我怎么看，而是客户是否愿意花钱，愿意留下来，愿意带别人一起来。
所以我现在评估一个项目的竞争力时，基本上就看这三点：
1、你的房子/产品能不能打动客户？
2、你的服务能不能让客户留下？
3、你能不能帮助客户把生意做得更好？
这三层做得越扎实，项目的整体竞争力就越强，也越不怕卷、不怕波动。
问题来了，哪些因素会影响企业选址决策？
在我实际操盘项目的过程中，我越来越意识到：企业客户是一个组织，它的决策往往比我们想象中更理性。客户不会只听我们说的，也不会因为看到一套房子满意就立即签约。他们通常会综合考虑多个维度，并在各项因素之间权衡优先级，最终才做出选址决策。
所以我在项目策划和招商时，不是从“我要怎么卖”出发，而是从“客户会怎么选”出发，去反推我该如何优化产品、话术、招商策略。
基于过往经验，我总结出企业客户在选址时，普遍会关注以下几个核心要素，按优先级排序如下：
1. 通勤便利性（区位）是第一决策要素
2. 租金预算是否合理
3. 招聘便利性与人才吸引力
4. 政策扶持和资源加持5. 氛围感与空间体验
企业客户选址，是一场多维权衡的过程从
所以我的内部思路是这样的：
通勤和预算是敲门砖，招聘便利性和政策资源是加分项，氛围体验是临门一脚的成交推动力。
在客户还没说出口之前，我就要把这些提前想在前面、做到细节里，这样才能真正做到“与客户站在同一个频道”。
客户在进入选址决策的最后阶段时，其实面临的不是“选不选”你，而是“选谁”——尤其是在深圳、杭州这种楼宇密度高、产业园区扎堆的城市，客户往往在2选1、3选1的情境下做判断。
我过去在操盘项目时，就经常遇到这种“最后对比期”的客户，这类客户已经完成了前期的通勤评估、预算匹配，也已经看了多个项目，剩下的其实就是临门一脚：到底选谁？
在这种关键阶段，我的方法论主要分为三步：
我第一时间会做的是：分析对手项目，找到错位切入点。
因为对客户来说，看了多个项目之后其实很容易“审美疲劳”，反倒是那个有鲜明特点、有记忆点的项目更容易留下印象。
所以我会：
差异化定位的目标不是“抢客户”，而是“抢印象”。
如果确实无法完全避开同质竞争，我就会主动把租赁政策打“弹性牌”：
这些策略的核心不是“比别人便宜”，而是让客户感觉“这个项目更懂我”。
我发现很多时候客户最终选了我们，并不是因为我们最便宜，而是因为我们的“打包方案”更符合他当下的状态。
我还有一个策略，是我在多个项目中都会重点抓的，那就是让项目形成清晰的市场标签。
什么意思呢？就是让客户、渠道一看到某类需求时，第一时间就想到这个项目。
例如我曾经操盘的一个项目，我们就围绕“科技型初创企业”这个定位来打造形象、配置产品、编制话术，所有渠道一看到客户提到“刚融资、五十人以内、注重空间质感”，马上就会想到我们。
我们不求通吃所有客户，但必须做到打穿一个类型客户的需求闭环。
因为到了“最后选谁”的阶段，其实客户脑子里已经在排序了。你是否是他心里那个“最适合某一类需求的第一联想对象”，决定了你是否能胜出。
总结我的方法论：
在项目临门一脚的成交阶段，我做的不是“再说服一次客户”，而是：
通过差异化避免正面搏杀，通过灵活策略拉高适配度，通过标签心智建立优先级。
换句话说，从“我也是个选项”变成“你最适合的那一个”，这是这个阶段的核心打法。
本项目的整体定价策略，实质上是围绕“三个阶段性目标”动态调整的，这三个阶段分别是：
我们代理方接到的是甲方给定的价格预期，在初期，我们主动选择了更常见也更稳妥的一种打法 —— 先用性价比起盘。
我们首推的是D区的产品，价格定得相对低，政策也给得比较宽松，这样做的核心目的是：
换句话说，这一阶段我们不追求利润最大化，而是以提升出租率为首要目标，为后续的价格回调和结构优化打基础。
随着出租率逐步达到30%-50%的区间，我们开始逐步切换到第二阶段策略：
这个阶段的核心逻辑是：“量起来了，质可以拉上去；信心有了，价格可以试探。”
这是一个“逐步控货、逐步提价”的节奏控制逻辑，目标是形成“租金—品质—客户”的良性正循环。
当出租率达到85%、90%左右，我们的思路是要借助相对优势的高出租率，去追求甲方更高的投资回报，同时对客户进行一定筛选。因此策略上原计划是：
然而这个阶段计划并未如愿完整落地。原因有三：
当然，这背后并不只是简单的价格让步，我们也配合做了一些营销动作，包括节奏调整、客户沟通策略优化等，力求帮助甲方尽可能接近其投资回报预期。
必须承认，有些市场波动是难以阻挡的，就像“天要下雨”一样，你拦不住。竞品为了生存而大幅降价，有时候我们确实是被动应对。但这并不代表我们放弃了策略——反而在有限空间里做出了更具结构性的调整。
回顾整个过程，我们的核心思路并不是简单地跟进市场最低价，而是采取了一种结构性的价格策略：
第一年价格大幅让利：我们在客户面前呈现出一个极具吸引力的价格形象，比如在报价为60元/m²的情况下，第一年直接给予30元/m²的折扣租金，低于大部分竞品第一年的让利幅度；
第二年恢复报价水平：合同第二年回归至原始报价60元/m²，以此拉回整体收益；
合同周期平均即为项目底价：客户看到的是第一年“全市最低价”的价格吸引力，甲方看到的是合同整体平均价格依旧符合项目投资回报模型。
换句话说，我们只是将“底价”重新包装成了一个有节奏、有策略的结构性价格体系，对客户来说足够具吸引力，对甲方而言也未真正让渡利润。
在渠道管理中，我始终保持高度重视，但在工作排序上，它被放在第三位。原因在于——客户租的是产品，不是中介，因此我的首要任务不是依赖中介“带客”，而是确保产品与客户需求的精准匹配。
我50%的工作精力聚焦于产品打造——无论是户型、配置、价格策略还是整体交付质量，都必须高度贴合目标客群的实际需求。产品竞争力是所有工作的前提，只有产品力够强，中介才有信心，自然愿意主推。
其次是营销造势。我更倾向于通过高效的市场传播动作快速撬动注意力，例如：“首年租金五折”这类明确有冲击力的优惠策略，远比单靠渠道触达更有效。营销的本质是信心传递与舆论引爆，能够极大地提升客户及渠道对项目的关注度和热情。
渠道的管理虽然在排序上是第三位，但我并不轻视，相反，我采取了结构化和战略化的管理方法：
我把中介当成项目顾问，而不仅是“分销执行者”。在项目初期，我会与其反复沟通市场趋势、客户偏好，并将他们对产品的反馈作为产品和策略优化的重要输入。
在开盘前，我重点推动渠道的“信心口播”机制：确保主流渠道公司在开盘前就达成口头承诺，愿意主推项目。营销信心不是靠话术，而是靠产品力和前置沟通塑造出来的共识。
我并不追求与中介建立所谓“私交关系”，我更关注如何建立其对我项目的信心和认可。这才是中介愿意长期持续推介的根本逻辑。
中介的推荐决策可以拆解为三层：
1、产品匹配客户需求：这是首位标准。产品合不合适是中介是否带客的关键。
2、项目提供的佣金回报：当多个项目产品力相当时，谁的分佣更高，中介更倾向推谁。
3、人与人之间的关系因素：只有在产品匹配、佣金回报相近时，才会考虑到“谁更熟、谁更靠谱”这些主观关系维度。
所以说，对渠道的管理，本质是对项目信心的管理，而非人情维护的社交工程。
其实今天我们讲了很多内容，但归根到底，是所有操盘人都绕不开的：从“讲道理”到“打胜仗”之间，隔着的是执行力，是把策略真正落地的能力。
道理大家都懂，流程大家也都明白，直播间里每位同行都可以把招商、渠道、运营讲得头头是道，但真正能把一个项目打下来，打得漂亮的，是那些把每一个策略真正“做到位”的操盘人。
拿渠道来说，每个项目都有中介合作，但每个人对“渠道”的理解、排位、沟通目标是不一样的。你是把渠道当成哥们维护情感？还是把中介当成客户、当成顾问、当成
现在市场环境不同了，过去行情好，大家都能吃到蛋糕，谁都能有90%的出租率。但现在潮水退去，才看得出来谁是真正有执行力、有打法、有节奏感的操盘手。
说白了，我们这个行业就是拼细节、拼战斗力、拼把一个个策略真正做到极致的能力。大道理人人都能讲，能把战术操作到极致才是本事。这是我今天特别想强调的一点。
所以我特别认同李总刚才的表达，尤其是在渠道、产品匹配、市场营销等维度上，他不是停留在理念，而是每个动作背后都有策略、有目标、有反馈机制。操盘不是写PPT，是要真打胜仗的。
我也很欢迎大家如果有机会，可以去深圳看看李总的项目，哪怕是线上的，也可以私信他要报告、看他的视频号，了解他真实的操盘逻辑。看一个操盘人厉不厉害，不是听他讲什么，而是看他真的做了什么、做到了什么程度。
最后做个收尾，我认为今天分享的操盘逻辑可以浓缩为三句话：
1、操盘不是讲道理，是讲战斗力。执行到位，比策略更重要。
2、渠道不是情感维护，而是信心传导。让中介先相信你的产品。
3、“产品+运营”才是硬通货。空间是基础，服务是护城河。
市场不再是“定好策略就能顺利推进”的节奏，而是必须在剧烈波动中不断动态调整。项目操盘手不仅要懂招商，还必须具备极强的应变与优化能力，才能在一轮轮的客户博弈中实现“逆势穿透”。
操盘人最终拼的是全周期的能力，从前端研判，到中期包装，到后期运营，全链条都能落地，才能打赢这场硬仗。
