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迟泽彬:计租率才是商办物业的考核重点而不是出租率!
发布时间: 2020-05-27

商办行业里面我们常常提到的“投融管退”,“投”是一个业务的开始。但是这笔投资是否成功,是基于后面的结果来决定的;未来能“融”多大的额度、“融”资的成本,一方面也取决于项目“管”得好不好,而且决定了“退”的时候的整个项目的资产价值。所以我们普遍认为,“管”是贯穿“投融管退”的整个生命周期的,“管”的呢就是我们项目的资产收益,也就是我们常说的资产管理。所以我们认为,在4个环节里,“管”是最具备核心竞争力的部分。

 

因此,一个真正专业团队的管理价值,它并不只基于眼前净租金的增长,而是基于整个资产角度的市值的增长。在当前以及未来的行业环境下,这个行业一定会两极分化,专业化公司的价值越来越大,核心竞争力也会越来越强。在这次行业的经济周期里,加上疫情的影响,行业洗牌也是势在必行的。




迟泽彬:杭州匠人网络科技有限公司 华南区总经理


一、计租率才是商办物业的考核重点



首先,先来对“资产管理”做一个拆解:资产的收益=空间*定价*时间
 
其中,空间是固定值(排除偷面积的情况),但定价是在某一区间里的动态值,今年可能租一百块,有可能过个一两年就租一百一或者一百二,它是一个相对范围区间里面的动态值(随着行情的波动和自身运营水平的提升);时间也是一个动态值,指的是一年里到底是有200天,100天,还是只有50天产生收益,是一个浮动的区间。
 
所以,收益是由一个固定值乘以两个动态值,而我们所有管理的本质上就是在管理这两个动态值:定价、时间,再得出项目的收益。

下面来看两个案例:



案例一:年底才完成出租率目标,项目方的收益和团队的绩效业绩是否统一?
 
这个项目在19年前10个月大概都是平均在40-50%之间的一个出租率,这个出租率都是取值当月最后一天的时点出租率,代表某一个时间节点的状态;但是,到年底最后2个月(10月-12月),出租率达到了80%。(这里可能包括政策的放开、外部资源的投入、渠道的建立等等)
 
此时业主方很困扰,这个项目前面做的很一般,后面两个月可能跟行情或者渠道有关系,出租率起来了,团队感觉大家还不错,但是整个项目的收益来说, 实际上是亏损的(需要最后两个月加上免租期+佣金等等的情况,实际收益抵消)。对于这个项目来说,整体计租率也就在58%,项目流失了大概42%的资金(资产),对业主来说100%是亏本的。

与此同时,值得大家讨论的问题:员工的年底业绩奖励和奖金该怎么发呢?
 
其实这里面隐含了很多问题,前面十个月不行,后面两个月全军突击,出租率终于就上去了。重点是团队觉得很优秀,年度目标完成了,但是从公司的项目资管运营的角度来说,公司在这个年度是亏损的。

因此,合理的绩效体系是资产管理的一个最核心的要素。
 
这个项目出现了什么问题?管理层、经营层、和业务层的追求,不是一个利益共同体,这是一个核心问题。
 
从公司的角度来说,这个项目在去年计租率这么低,收益自然很低;但是从团队角度来说,今年确实把它租掉了。这个其实就是时间的问题。某一时间节点的高出租率,不等于周期性的高收益,当下的市场状况来说,计租率更能够统一经营目标。
 
因此,无论如何一定要让每一个项目和团队明确,要有计租率的概念。现在这个行业很多的团队只有出租率概念,没有计租率的概念。
 
计租率是在一定周期之内产生的,计租率越高,这个项目越优秀。出租率只能代表资产当前时间节点达到了一个什么状态,它并不代表过程怎么样,只代表未来可能会很好,但也有不确定性,可能明年五六月份一下子很高的流转率,出租率就又下来了。
 
站在业主或投资者的视角,出租率仅仅代表了某个特定时点有多少面积在产生租金,并不能准确的反映特定时间段的空间利用情况。然而,投资者最应该关心的却是后者。为了最科学的反映真实租金收入情况,我们就提出了“计租率”概念。

我们知道出租率是按一个月份,当前一个时间截的那个租赁状况,计租率是一个周期性的一个考核指标,比如说一年365天,有一个办公室空置了五天,那其实真正产生租金收益有365天;那么,真实的计租率就应该是360天的出租除以全年的365天。那这个真实的计租率是很高的,但项目一大房间啊或者房源很多,办公室很多的情况下,我们无法去真实的计算这个租金收益,而实际上,这一个计租率才是真实地反映说我们项目整个资金的一个收入状况,但出租率呢,它是无法反映整个项目的一个经营指标的,它可能只是一个时间节点的一个状态,但周期性的状态我们是无法去概括的。没有计租率概念,会导致项目跟团队操作层面不是一个利益共同体,导致追求的目标不同。当然计租率确实只是追求的目标之一。
 
 




案例二:如何解决流转空置期过高的问题?

 
某项目2019年的流转率达到25%,其实在现在行情下,流转率在20%-25%是非常常态的一件事。但是核心问题是它的平均流转周期是1.5个月,也就是说A公司搬走了,平均要1.5个月以后,新的租客才能接上。也就是说我们先不算第二家公司免租期之类的其他成本,光流转空置期,平均就要流失1.5个月的资产收益。
 
所以退租一定是要前置,不要有被动退租。被动退租就是租客直接说“我不租了”,“我要违约了”,或者是直接押金留在这里,人消失了,这叫被动退租。被动退租实际上很吃亏,表面上收了租户的押金当作违约金,实际上算上空置流转期和中介佣金,以及下一个进来的租户的免租期,血亏。
 
主动退租和被动退租一定要搞清楚。有什么办法可以让团队能够提前对写字楼里面的存量租户实时沟通,了解客户的租赁动态,不要老是客户直接找到我们物业方说我要退出,那整个过程中一点准备的时间都不给我们运营团队。虽然有违约金,但有时候你会发现违约金解决不了什么问题,很容易就被当时你引进来的时候付的中介费和免租期等等消耗掉了。这个问题光靠嘴上说是没法解决的。
 
还有第二个问题,项目平均流转空置期是1.5个月,也就是说有一些户型空置期到了3-4个月,有没有办法可以解决户型竞争力的问题?




关键解决三个问题,今天分享给大家的解决方案,其实就是以下三个问题。

1、是否利益共同体?
这是很明确的要让团队清楚,公司得达到多少水平线以上,是达标。这个达标线,不是在某一个节点的出租率,而是在某一个周期的计租率。

2、发现问题是否前置?
就是说把我们的所有的被动退租前置发现。

3、解决问题是否高效?
 


核心点:何设计合理的绩效体系?
设计合理的资管运营体系,可重点取两个值。

第一个值:计租率

可能我们很多的老板只会给团队一个指标,比如今年我们的出租率要做到80%还是90%,但是你到底是3月份租到80%还是90%,还是6月份租到80%还是90%,或者10月份?很多都是这样一个粗放式的目标定出去。

 

第二个值:流转空置期

刚刚咨询的一个客户,我们当时做了一个设计,把流转空置期作为项目的考核指标。我们天天跟招商人员讲,我们要提前跟用户去谈,去提前了解他们什么时候退租,但是实际上没用。为什么?因为这个对招商人员的利益没有太多影响。

 

但是我们认为非常有必要把流转空置期纳入到运营考核体系,原因有两个:

第一,驱动招商人员主动了解租户状态。

一旦流转空置期超过规定天数以后,绩效不达标的话,我们的招商人员就会主动去跟我们所有的租客沟通。因为招商人员承受不起被动退租,一定会非常主动的去了解我们的租户状态,盘点现在的情况,然后沟通是否要提前续租或是退租,是否可以留下足够时间让自己招商前置;

 

第二,驱动招商人员主动要求公司升级户型。

我们刚才讲到一个话题,有一些户型空置周期要3-4个月,可能老板自己也没有概念,不知道具体是哪几间房子很难租。但是,如果今天把流转空置期也纳入考核体系的时候,你会发现一线人员会主动的、至下而上的反馈问题,建议公司把户型升级,因为这关系到他的绩效。太差的户型,对他来说很难出租。

 

针对项目上现有的不好租的户型设计有什么特殊的策略时,我们会发现,很多东西都可以倒逼过来。

 

 

所谓的精细化管理,一定不是从上而下。现在很多管理都是老板说要怎么样,然后往下推,一定是有问题的。这需要通过设计合理的绩效,让一线团队有自我驱动力,通过利益驱动来激发工作主动性,而不是靠不断的培训和沟通。
 
经过不断去测试,最终列出了两个考核指标:

 

1、团队的计租率。

全年的计租率和季度计租率都可以,根据项目自身情况决定,但是计租率的计算口径一定要统一,要让团队所有人都有计租率这个概念,而不仅仅只是某个节点的出租率;
 

2、流转空置期。

我们建议所有的招商运营团队一定要把流转空置期的考核纳入进去,这样可以把团队的主动性激发出来,让他们跟租户走得更近,激发他去提升掌控能力以及增加对产品竞争力的思考。



那么,合理的资管运营体系的背后,除了这几个数据,还可以简单介绍一下几个其他维度的数据,如:空置天数占比,合同到期分部,租期结构分部,现金流预测等等。然后我们会发现,控制好项目计租率和流转控制期,对多维度的运营管理数据所反映出来的经营状况都有最直接的关联。这不仅可以体现我们目前的资管运营状况,在某些情况下往往是我们经营决策最重要的数据依据!


二、学员们精彩互动问答环节


计租率是考虑了空间上的空置,时间上的空置以及免租期吗?

事实上,我们计租率是考虑一整个项目,举个例子:一个房间,一个房源的一个概念,比较好理解,如果说我们全年度的话,控制了多少天,如果是五天的话,那我们计租的天数是360天,那实际计租的也就是可以计算租金,产生租金效益的,这360天来除以我们全年的天数365天,这才是一个项目上实现租金收益的一个比例,那么出租率它只是一个时间节点的一个概念啊,反映一个项目真实的资产收益的话,肯定是从计租率,这要细化到每一天产生租金收益,有多少天产生一个流转空置期,流失的租金,这才是决定了我们这个项目真实的一个租金收益的一个指标。


所以我们现在行业里面都是通过我们每个月份的一个出租率来做一个衡量的标准,但实际上出租率呢,比如我年底做到80%了,其实我是不是等同有权能做到80%呢?其实也不是,因为它前面的可能只有40%或50%,那这样子的话,我们全年的这个周期性,他的一个经营收益,我们很难用一个指标去概括;比如一些深圳地区可能叫做得房率,其他的指标也是希望能够统计整个项目地真实收益,但事实上就是说现在比较行业认可的。我们可能还是以计租率这个方式,整个项目流失了多少天,留出多少面积,除以它整个项目里面的面积和天数,得出真实的一个计租率。


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